Livegenskapen för revisorer måste ta slut

Analys 02 Feb 2022

Det gör ont när vi tar del av berättelser om vad som kan hända när tidigare branschkollegor lämnar en revisionsbyrå för att gå över till en annan. Livegenskap och slavhandel är fruktansvärt starka ord, men dessvärre har vi hört dem i närtid när revisionsbyråers lojalitetsklausuler och värvningsförbud i avtalen med delägare och medarbetare kommit på tal. Osökt går tankarna till Hotel California: ”You can check-out any time you like, but you can never leave”.

Hur har det kunnat bli så här? Och vad krävs för att vända utvecklingen? För det är väl ingen revisionsbyrå som på allvar tror sig kunna vinna förtroende och attraktionskraft genom att driva sådana rättsliga processer som Dagens industri nu har uppmärksammat.

Vi som lyfter frågorna må tillhöra olika generationer. Men vi har tre saker gemensamt: Vi inledde våra yrkeskarriärer på stora revisionsbyråer, vi gör samma analys av vad som är roten till det onda. Och, framför allt: Vi ser hur branschen kan staka ut vägen mot ett önskat läge.

Till bilden hör att revisionsbranschen sedan en tid kämpar för att öka sin attraktionskraft. Det är angeläget, för dagens 3 000 auktoriserade och godkända revisorer räcker inte till när nya uppgifter väntar runt hörnet. Regeringen har till och med aviserat möjligheten till ett återinförande av revisionsplikten för alla aktiebolag. Som framkommit i undersökningar och seminarier i början av året konstateras också att branschen, som ju förväntas vara avantgarde, ligger efter på områden som digitalisering och innovation.

Dan Brännström

Nulägets utmaningar bottnar, menar vi, i modellen för ägandet av revisionsbyråer. Ibland är det 100-tals personer som gemensamt ska äga och bedriva en affärsverksamhet. Med alla förväntningar på revisionsbyråns tjänster i dagens komplexa och föränderliga värld förutsätter det att verksamheten är tydligt syftes- och värderingsdriven. Det är den inte.
I stället för ett högre syfte om näringslivs- och samhällsnytta medför nuvarande ägarmodell ett starkt fokus på kortsiktig lönsamhet och maximal delägarintjäning. Det bränner ut människor, orsakar hög personalomsättning och hämmar investeringar för framtiden. Det är också det kortsiktiga vinstintresset som triggar alla ”klausuler”. I stället för öppenhet och konkurrensneutralitet, som branschen annars bekänner sig till, låser byråerna om sig. Långtgående och försåtliga avtal med delägare och medarbetare gör dem fastkedjade och begränsar samtidigt kundens frihet att välja revisor. När en revisor bryter sig ut och kunder vill följa med till den nya byrån väntar ibland sanktioner på miljontals kronor. Det blir ännu värre om kollegor vill följa med. Tragikomiskt nog finns exempel på byråledare som fallit på eget grepp efter att ha initierat konkurrenshämmande avtal. Att avtalen många gånger dessutom är oförenliga med god revisorssed, och därmed lagstridiga, är det ingen som verkar bry sig om.

Egentligen har ägarmodellen gått i otakt länge. Det är omodernt med en modell som innebär att det tar 10+ år att bli delägare, och att man sedan förväntas stanna yrkeslivet ut. Det passar dåligt för dagens talanger födda 1990 eller senare. Få av dem stannar för att bli delägare, ännu färre för att få en guldklocka.

För att nå det önskade läget – en attraktiv och innovativ bransch som gör ett stort avtryck i arbetet för ett framgångsrikt och sunt näringsliv respektive ett hållbart samhälle – förutsätts ett annorlunda ägande och ett förnyat ledarskap i revisionsbyråerna. Av ägardirektiven ska det framgå att minst 50 procent av vinsten återinvesteras för utveckling av medarbetare och verksamhet. I stället för den föråldrade jakten på debiteringsgrad och tävlingen om största kundvolym ska beteenden och faktorer som konkret bidrar till kvalitet, värdeskapande och nytta mätas. För kundnyttan finns inget viktigare än engagerade medarbetare – som stannar länge, dessutom av fri vilja. Därför behövs ökad omsorg om varje medarbetares utveckling och potential. I detta ligger ett större utrymme för en alldeles egen karriärutveckling. I dag är karriärbeskrivningarna alltför likriktade och förutbestämda.

Sven Cristea

Branschen skulle också må bra av ökad konkurrens och en större mångfald av byråer. Det måste därför bli lättare att starta nya verksamheter i skuggan av Big Four (EY, Deloitte, KPMG och PwC) och andra stora byråer som Grant Thornton. I dag försvåras det av de konkurrensbegränsande klausulerna, även om det finns byråer som tillämpar dem på ett balanserat sätt. Hursomhelst, om Revisorsinspektionen menar allvar med målsättningen om fler revisorer genom en dynamisk bransch måste tillsynsmyndigheten se till att avtalen med både delägare och medarbetare luckras upp. Annars måste branschorganisationen FAR sätta ner foten och frammana en självreglering som främjar branschens tillväxt och hållbarhet. För oss är det obegripligt att frågan inte redan är högt på agendan. Här kan argumentation säkert hämtas från advokatskrået där de aktuella klausulerna inte får förekomma.

Det finns emellertid hopp, och på sina håll spirar det redan. Nya ägar- och affärsmodeller kombineras med ett nytt ledarskap bland nystartade byråer där man öppnar upp och avstår från avtal och klausuler som låser fast. Den som vill pröva sina vingar någon annanstans i branschen måste självklart få göra det utan att behöva mellanlanda i domstol.

Frågan är bara när någon av de stora byråerna vågar göra den radikala förnyelse av ägarmodell och ledarskap som krävs, i Sverige och internationellt. För den som gör det blir belöningen en avsevärt ökad attraktionskraft bland såväl befintliga som potentiella kunder och medarbetare. Andra följer efter och med det kommer vändningen. Det blir enklare att checka ut men häftigare att checka in.