”Private Equity mindre långsiktigt än den traditionella partnermodellen”

Då satte han som mål att foga samman BDO Norge till en sammanhållen byrå. De större konkurrenterna var knappast oroliga – partnerägda organisationer är kända för sina interna utmaningar – men Lindberg gick metodiskt till väga:

”Vi hade en väl förankrad plan – både i ledningsgruppen, styrelsen och partnerskapet. Den handlade om tillväxt i vårt avlånga land, så det första var att identifiera våra möjligheter”, berättar Lindberg.

En rad förvärv gjordes.

”Det blev en bra kombination av ‘top-down’ och ‘bottom-up’, där de flesta förvärvskandidaterna var lokala företag som antingen kunde täcka vita fläckar på kartan eller förstärka oss i områden där vi redan fanns och trodde på potential.”

Pengar och motiv

Vid första anblick kan strategin tyckas lik hur PE-backade firmor agerar i dag, men Lindberg menar att det finns två viktiga skillnader: pengar och motiv.

”Det är inte så likt som man kan tro. Ersättningen i dagens transaktioner skiljer sig mycket från vad vi såg för 10–15 år sedan. I dag kommer det in kapital, medan vi erbjöd en stark och solid infrastruktur baserad på kompetens och varumärke som grund för fortsatt tillväxt.”

”Dessutom var vårt tillväxtmål drivet av att vi ville skapa större muskler för att investera i nya tjänsteområden och bygga skala – på lång sikt. PE har, generellt sett, en affärsmodell som är mindre långsiktig än den traditionella partnermodellen. Båda har sina fördelar och nackdelar. Jag säger inte att det ena är rätt och det andra fel, men syftet bakom är olika, vilket påverkar dynamiken i marknaden”, säger Trond-Morten Lindberg.

Högre tempo, mer konkurrens

Konkurrensen om förvärv var inte obefintlig – det fanns aktiva konkurrenterna – men Lindberg tror att BDO-modellen vann för att människor trodde på den. Och sett till utvecklingen de senaste 10–15 åren hade han troligen rätt.

”Vi började med att slå samman de 20+ enheter som tidigare utgjort ett franchise-nätverk inom BDO. Därefter köpte vi snabbt upp ytterligare ett franchise-nätverk, Inter-Revisjon, även det med runt 20 enheter.”

Dessutom genomförde BDO mer än 30 ytterligare förvärv under 5–6 år. Totalt handlade det om att över 50 byråer som skulle slås samman med drygt 20 befintliga BDO-enheter. Många trodde att Lindberg skulle fastna i internpolitik men enligt Lindberg blev det ganska litet av detta.

”Vi var eniga om att vi var på en tillväxtresa. Vi byggde ett stabilt fundament för vidare tillväxt i Norges största städer och genomförde detta med tydligt nationellt och regionalt ledarskap.”

Runt 2012–2013 tvingades KPMG erkänna att de var nummer fem bland ”de fyra stora” i Norge – omsprungen av BDO i omsättning, även om en stor del av verksamheten kom från redovisningstjänster snarare än revision.

Lindberg tar steget ut i Europa

2017 blev Lindberg chef för EMEA (Europa, Mellanöstern och Afrika) inom BDO:s internationella organisation. BDO i Norge fortsatte dock att växa. Efter flytten till Bryssel har omsättningen ökat från cirka 2 miljarder NOK till över 3 – nästan enbart genom organisk tillväxt.

”Vad tror du att BDO globalt såg hos dig som gjorde att de valde dig till vd för EMEA?”

”Jag antar att de såg ambition och genomförandekraft, och att vi i Norge vågade bryta mot oskrivna regler om vem som kan växa ifrån vem. Det handlar också om att navigera i en komplex vardag med människor från olika kulturer och marknader”, säger han – men tillägger:

”Men det var ju jag som fick jobbet, inte jag som rekryterade till det, så egentligen borde någon annan svara på det.”

Ett nytt konkurrensklimat

BDO är visserligen världens femte största revisions- och rådgivningsbolag, men globalt har de bara en tredjedel av KPMG:s omsättning – som i sin tur ligger efter EY och PwC, medan Deloitte är klart störst. Så hur vanligt är det att BDO når fjärdeplatsen i ett land?

”I vissa länder konkurrerar BDO på norsk nivå, men i många har vi stor tillväxtpotential”, medger Lindberg, blivande chef för 93 000 anställda i 882 kontor i 166 länder.

”Förvärvsresan för 15 år sedan skiljer sig från dagens. Tempot är högre och fler aktörer är involverade – till exempel PE-bolag som tillför kapital och rör om i branschen. Det har påverkat priser och transaktionsnivåer dramatiskt, och det tror jag kommer att påverka hur företagen drivs framöver.”

Ny konkurrenssituation

”När det är sagt tror jag att detta skärper oss alla. Konkurrens är i grunden bra – det gör att vi håller oss alerta. Jag tror att detta kommer påverka branschens dynamik de kommande åren.”

I pressmeddelandet om din befordran nämndes att BDO valt bort PE-backning för fortsatt tillväxt?

”Det stämmer. Vi är ett nätverk av oberoende bolag globalt, och BDO Global vill bevara den självständigheten snarare än att sälja en majoritetsandel till en extern part. För våra kunders och framtida ledares skull är det viktigt att värna om det oberoendet.”

Är norrmän fortfarande ”lata och hemkära”?

2015 skrev Lindberg en debattartikel i Dagens Næringsliv efter en offentlig rapport som visade att Norge presterade mediokert inom utbildning och näringsliv. Han skrev att produktivitetsminskningen inte var konstig när folk tar helg redan på torsdagen och åker till stugan.

Artikeln blev omdiskuterad, inte minst för att han ifrågasatte hur toppchefer spenderade timmar på skidträning inför Birkebeinerrennet – Norges motsvarighet till Vasaloppet, vilket kanske inte gjorde dem till bättre ledare.

Har du fått ett annat perspektiv efter att ha jobbat utomlands?

”Ja, jag blir fortfarande påmind om artikeln, så den är svår att glömma. Den var nog mer nyanserad än många minns, men mediefokuset låg på att norrmän var lata. Det träffade en nerv, och jag tycker fortfarande att vi som nation bör fundera på vissa av de sakerna.”

”Många höll med mig – många gjorde det inte. Jag skulle kanske uttryckt mig annorlunda idag, men står fortfarande för mycket av det jag skrev. Och såhär i efterhand är jag faktiskt glad att jag skrev den där artikeln för drygt tio år sedan.”

Flygmil istället för skidmil

Lindberg har också samlat många mil – fast med flyg.

”BDO:s internationella huvudkontor ligger i Bryssel, och redan i min nuvarande roll reser jag mycket. Jag har haft över 200 resdagar per år i flera år – med undantag för pandemin – och det lär knappast minska i min nya roll.”

”Men min familj bor i Norge, och det kommer vi nog fortsätta med även när jag tillträder. Jag har tre barn i en ålder som gör att de inte vill flytta, och min fru kommer definitivt att jobba kvar här. Så jag tänker att vi kör vidare så.”

Artikeln publiceras i samarbete med den norska nyhetssajten Økonomi24.com.