”Aspia ska inte ha det lägsta priset”

Revisionsvärlden får träffa Ola Gunnarsson bara några dagar efter att han presenterats som ny ordinarie vd, efter åtta månader med ordföranden Jan Frykhammar vid rodret för Sveriges största redovisnings- och rådgivningsbyrå. Gunnarsson tillträder den 1 december men har inga problem med att intervjuas om nya jobbet innan han ens börjat. Den tillträdande Aspiachefen tycks inte vara den nervösa typen. Han ser yngre ut än sina 52 år och verkar vältränad.

”Jag tränar det mesta jag kommer över för att det får mig att må bra, både fysiskt och mentalt. Jag tycker att jag presterar bättre om jag tränar”, säger Ola Gunnarsson.

Gunnarsson kommer närmast från rollen som koncernchef för Sveriges BostadsrättsCentrum, SBC, en tjänstebyrå specialiserad på bostadsrättsföreningar. När det gäller ekonomisk förvaltning tangerar man Aspias erbjudande.

”Jag följde Aspia under min tid på SBC. Jag tyckte att det var jättespännande att se hur redovisningsbranschen konsoliderades. Både IK:s köp av PwC:s och KPMG:s redovisningsdelar och Altors förvärv av majoritetsposten i LRF konsult. Så när frågan dök upp om vd-jobbet på Aspia var jag intresserad direkt.”

Varför tog du jobbet?

”Bolaget befinner sig i ett mycket spännande skede. Jag ser Aspia som Sveriges största startup. Nu vill jag vara med och bygga upp ETT Aspia efter de inledande förvärven och vara med och skapa en affärspartner åt Sveriges företagare.”

Din företrädare Magnus Eriksson fick sparken och fick gå mer eller mindre på dagen. Hur är det egentligen att vara chef för ett riskkapitalägt bolag?

”Jag kan inte kommentera Magnus Erikssons avgång, men jag har arbetat med PE-ägda bolag tidigare. Ofta har de gjort ett bra grundjobb när det gäller att analysera marknaden, som ofta är god hjälp för att ta ut riktningen. En annan fördel är att ägare och ledning sitter i samma båt. Man har samma ambitioner och mål, kraften framåt ökar ytterligare tack vara att även ledningspersonerna har aktier eller optioner. Det brukar uppstå ett starkt partnerskap i en PE-miljö. Sedan är det ofta höga krav och ett högt tempo i PE-miljön, men det gillar jag.”

Såg du Aspia som en konkurrent när det gäller den ekonomiska förvaltningen när du arbetade på SBC?

”Vi såg inte alls Aspia som en konkurrent, SBC har ett helt annat branschfokus i och med specialiseringen på bostadsrättsföreningar. Men utmaningarna är desamma när det gäller exempelvis digitalisering och automatisering.”

Ett problem inom redovisningsbranschen är att kunderna uppfattar att alla byråer erbjuder samma tjänst, och att många därför går på priset. Vad ska göra Aspia unikt på marknaden?

”Ett viktigt redskap är vår kundplattform, våra medarbetare och att vi kan hjälpa företagare med så mycket mer än redovisning. Jag är riktigt imponerad av det jag sett av kundplattformen My Business, det är inte bara ett bra gränssnitt för kunden och att jobba med ekonomin utan även för kommunikationen mellan kunden och Aspia. Sedan är kontorsnätet viktigt, vi har ca 70 kontor vilket gör att vi kan behålla en personlig kontakt genom våra medarbetare. Aspia ska inte ha det lägsta priset utan stå för kvalitet, trygghet och ett djup i leveransen och rådgivningen. De gånger företagaren står inför viktiga beslut ska hon eller han tryggt kunna vända sig till oss, man behöver inte gå till någon annan.”

Vad jag förstår är MyBusiness ett gränssnitt mot kunden, men bakom den arbetar ni med samma standardmjukvara som era konkurrenter. Räcker en egen kundportal, eller måste ni i framtiden utveckla fler egna mjukvarulösningar för att uppfattas som unika?

”En bra digital lösning är på väg att bli en hygienfaktor i redovisningsbranschen men få av våra konkurrenter kan som vi kundanpassa sin affärsplattform och skräddarsy erbjudandet som vi kan via MyBusiness. När det gäller framtida utveckling av vårt erbjudande vill jag gärna att vi i ännu större utsträckning gör det tillsammans med våra kunder via kundråd, så kallade Customer Advisory Board Aspia har kunder av alla storlekar, från enmansbolaget i gig-ekonomin till det börsnoterade bolaget. Det är klart att behoven ser olika ut och vi måste lyssna på kunden.”

Före SBC hade du bland annat tunga roller på it-konsulten Tieto, fastighetsförvaltaren ISS Facility Services och Canon, den del som säljer dokumentlösningar och copyprinters. Vad har du lärt dig i vart och ett av dessa bolag som du kan dra nytta av inom Aspia?

”På Tieto arbetade jag bland annat med att sätta upp ett Shared Service Center, det handlade bland annat om outsourcing av redovisning och lön. Jag fick även erfarenhet av att paketera dessa tjänster och ta dem till marknaden. Från Canon tag jag med mig sälj. De är väldigt duktiga när det gäller försäljning, bäst av dem jag stött på hittills. På ISS fick jag arbeta med en geografiskt mycket spridd organisation. Det handlar om att få medarbetare ute i landet att förstå värderingar och kundlöfte så att det genomsyrar leveransen ut mot kund. På SBC gjorde vi en hel del digitaliserings- och automatiseringsprojekt som liknar dem som Aspia genomfört. Det finns fortfarande otroligt mycket manuell hantering på redovisningssidan. I och med den ökade digitaliseringen och automatiseringen kommer nya roller och behov att skapas, t ex inom kundvård, affärsutveckling och systemutveckling.”

Aspia har tre verksamhetsgrenar idag. Redovisningen från PwC och KPMG, löneerbjudandet där förvärvet av DLN är en viktig kugge och skatteerbjudandet ni bygger kring Skeppsbron Skatt. Är det kring dessa verksamhetsdelar ni ska växa framöver eller kommer ni att bredda ytterligare?

”Vi ska växa både geografiskt och utveckla vårt erbjudande. Det finns en stor potential inom rådgivningstjänsterna, det gäller inom alla de tre tjänsteområden du nämnde. Snarare än att blicka inåt mot våra verksamhetsgrenar vill jag titta utåt mot kunden och dennes resa som företagare. Vi ska erbjuda relevanta rådgivningstjänster under hela kundresan, från det att du etablerar företaget till att det till slut säljs eller avvecklas.”

Aspia är redan etablerat i Norden genom att lönespecialisten DLN, som ni köpte i fjol, har kontor i Finland, Danmark och Norge. Samtidigt har ni sagt att ni vill växa i Norden. Hur bråttom är det?

”Nordiska förvärv är alltid intressant men inte högst upp på min dagordning. Jag vill att vi framför allt ska växa organiskt och där finns mycket att göra där vi finns idag.”

Vilka är de största riskerna med att växa genom förvärv?

”Det enklaste i en förvärvsprocess är själva köpet och det som föregår överlåtelsen. Svårigheterna dyker upp i integrationsarbetet. Det gäller att mappa upp frågor som t ex företagskultur och hur man möter kunden. Ofta lägger man väldigt mycket tid på den ekonomiska och juridiska analysen och slarvar med kommunikationen. Den är viktig i alla delar i en förvärvsprocess – innan, under och efter, i den mån man kan med såväl medarbetare och kunder.”

Ett riskkapitalbolag som IK brukar vilja göra exit efter ett antal åt. Tror du att ni kommer att marknadsnotera bolaget eller är en försäljning till en stor internationell spelare troligare?

”Det är för tidigt att bedöma, en exit ligger troligen 5-10 år framåt i tiden.”

Läs även en tidigare intervju med Aspias ordförande Jan Frykhammar.